Sztuka osiągania swoich celów… Za obopólną korzyścią :)

Tagi

biznes, CARNAGIE, cele, cele biznesowe, interes, korzyść, listy, sukces, słuchanie, umiejętność słuchania, współpraca, Świadomość, życzliwość

„SZCZERZE I UCZCIWIE WYRAŻAJ UZNANIE :
TEN, KTO POTRAFI TO ZROBIĆ, MA ZA SOBĄ CAŁY ŚWIAT.
TEN, KTO NIE POTRAFI, WĘDRUJE SAMOTNIE.”

Latem w Maine często chodziłem na ryby. Osobiście bardzo lubię truskawki ze śmietaną. Odkryłem jednak, że z jakichś dziwnych powodów ryby wolą robaki. Kiedy więc szedłem na ryby, nie myślałem o tym, czego chcę ja. Myślałem o tym, czego potrzebują one. Nie nadziewałem na haczyk truskawek w śmietanie. Zamiast tego umieszczałem przed rybim pyskiem robaka lub konika polnego i pytałem: „Czyż nie o to właśnie ci chodzi?”
Dlaczego nie kierować się tym samym zdrowym rozsądkiem, kiedy „łowimy” ludzi?
Właśnie to robił Lloyd George, premier Wielkiej Brytanii w czasie I wojny światowej. Kiedy ktoś pytał go, jak udało mu się pozostać na stanowisku, choć wszyscy inni przywódcy okresu wojennego (Wilson, Orlando i Clemenceau) dawno popadli w zapomnienie, odpowiadał, że gdyby miał wskazać jedną przyczynę, wymieniłby umiejętność używania właściwej przynęty dla danej ryby.

Dlaczego mamy mówić o tym, czego sami chcemy? To dziecinne. I bez sensu. Oczywiście, że interesuje cię to, czego chcesz. Interesuje cię to wiecznie.
Ale innych nie interesuje to zupełnie! Niczym się od ciebie nie różnimy: interesuje nas to, czego chcemy my!

Jest jeden sposób, który pozwoli ci zdobyć pozytywny wpływ na ludzi.
Wystarczy mówić o tym, czego oni chcą/ i pokazać im, jak mogą to osiągnąć.

Pamiętaj o tym jutro, kiedy będziesz próbował nakłonić kogoś, by coś zrobił. Jeśli na przykład nie chcesz, aby twoje dzieci paliły, nie wygłaszaj im kazań i nie mów o tym, czego chcesz ty.
Wytłumacz im, że papierosy mogą wykluczyć je z drużyny koszykówki albo uniemożliwić wygranie na setkę w sprincie.
Warto o tym pamiętać bez względu na to, czy masz do czynienia z dziećmi, szympansami, czy cielakami. Kiedyś Ralph Waldo Emerson próbował wraz z synem wprowadzić cielę do obory. Popełniali jednak ten pospolity błąd myślenia tylko o swoich potrzebach:
Emerson pchał, a jego syn ciągnął cielę.
Ale cielak robił dokładnie to, co oni.
Też myślał tylko o tym, czego chce, zaparł się więc na sztywnych nogach i odmówił zejścia z pastwiska.
Ich zmaganiom przyglądała się irlandzka gosposia.
Nie potrafiła ona, jak Emerson, pisać esejów i wierszy.
Ale przynajmniej w tym przypadku miała więcej zdrowego rozsądku niż Emerson. Moglibyśmy powiedzieć, cielęcego rozsądku. Pomyślała bowiem o tym, czego chce cielak, i wsadziła mu do pyska palec. Zwierzę zaczęło ssać, a ona spokojnie doprowadziła je do obory.

Cokolwiek zrobiłeś od dnia swoich narodzin, zrobiłeś, ponieważ chciałeś.
Pytasz o dzień, w którym przesłałeś sporą dotację dla Czerwonego Krzyża? To też nie jest wyjątek. Przeznaczyłeś pieniądze na Czerwony Krzyż, ponieważ chciałeś podać komuś pomocną dłoń, chciałeś dokonać pięknego, altrui-stycznego, świętego czynu. „Cokolwiek uczyniliście jednemu spośród tych braci moich najmniejszych, mnieście uczynili.”

Gdybyś bardziej pragnął pieniędzy niż tego szlachetnego uczucia, nigdy nie przesłałbyś tej dotacji.

Oczywiście mogłeś też podarować te pieniądze, ponieważ wstyd ci było odmawiać albo poprosił cię o to twój klient. Jedno jest pewne. Dałeś pieniądze, bo chciałeś czegoś.

W swojej wspaniałej książce Influencing Human Behavior (Wpływ na ludzkie zachowanie) Harry A. Overstreet napisał:

„Działanie bierze początek w tym, czego silnie pożądamy… i najlepsza rada, jaką można dać przyszłym agitatorom, czy to w biznesie, w domu, w szkole, czy w polityce, jest następująca: najpierw wzbudź w drugich szczere pragnienie. Ten, kto potrafi to zrobić, ma za sobą cały świat. Ten, kto nie potrafi, wędruje samotnie.”

Andrew Carnegie, biedny szkocki chłopak, który zaczął od zarabiania dwóch centów za godzinę, a skończył na rozdaniu 365 milionów dolarów, wcześnie nauczył się, że jedyny sposób, by zdobyć wpływ na ludzi, to mówić o rzeczach, których oni chcą.

Do szkoły chodził tylko przez cztery lata. Mimo to wiedział, jak radzić sobie z ludźmi.
Podam przykład. Jego siostra cioteczna zamartwiała się swoimi dwoma synami. Studiowali w Yale i byli tak zajęci własnymi sprawami, że zaniedbywali korespondencję z domem i nie wzruszały ich błagalne listy matki.
Andrew Carnegie założył się o 100 dolarów, że otrzyma od nich odpowiedź na swój list, nawet jeśli o to nie poprosi. Ktoś powiedział, że to niemożliwe.
Napisał więc długi list wspominając w nim, że każdemu z siostrzeńców przesyła po 5 dolarów. Jednak wspomnianych pieniędzy nie dołączył do listu.
Odpowiedzi przyszły szybko. Dziękowali „drogiemu wujowi Andrew” za uprzejmy list. Reszty możecie się domyśleć…

Inny przykład umiejętnej perswazji pochodzi od Stana Novaka z Cleveland w Ohio, który uczestniczył w jednym z moich kursów.
Kiedyś po powrocie z pracy do domu Stan zastał swojego najmłodszego syna luna w salonie/ tupiącego w podłogę i wrzeszczącego. Następnego dnia miał zacząć chodzić do przedszkola i gwałtownie przeciw temu protestował. Normalnie Stan odesłałby dziecko do pokoju i nakazał mu iść do przedszkola.
Dzieciak nie miałby wyboru.
Jednak tego wieczoru Stan zdał sobie sprawę, że w ten sposób syn nie rozpocząłby przedszkolnej edukacji w najlepszym stanie ducha. Usiadł więc i zaczął się zastanawiać: „Gdybym był Timem, co skłoniłoby mnie do pójścia do przedszkola?”
Wraz z żoną Stan sporządził listę ciekawych rzeczy, które Tim będzie robił w przedszkolu: malowanie, śpiewanie piosenek, poznawanie nowych przyjaciół. Dopiero wtedy przystąpili do działania.
„Wszyscy zaczęliśmy malować palcem po stole kuchennym — moja żona, mój starszy syn Bob i ja. Bawiliśmy się wspaniale. Wkrótce Tim zaczął nas podglądać i wreszcie zapragnął się do nas przyłączyć. «0 nie — mówiliśmy — najpierw musisz iść do przedszkola i nauczyć się malować.
» Z całym entuzjazmem, na jaki było mnie stać, wymieniłem punkty z naszej listy i w przystępny sposób powiedziałem Timowi, jak fajnie będzie w przedszkolu. Następnego ranka sądziłem, że wstałem pierwszy. Kiedy zszedłem na dół, zastałem syna smacznie śpiącego w fotelu. Gdy spytałem, co tu robi, odparł, że nie chce się spóźnić do przedszkola. Entuzjazm całej rodziny wzbudził w Timie szczerą chęć, której nie potrafiłyby wzbudzić żadne nakazy czy groźby.”

Być może jutro będziesz musiał przekonać kogoś do zrobienia czegoś. Zanim do tego przystąpisz, zadaj sobie pytanie: „Jak mogę sprawić, by ten ktoś chciał to zrobić?”

To pytanie nie pozwala na przypadkowe działanie i pustą gadkę o tym, czego chcemy MY. […]
Oto jedna z najlepszych rad, jakiej kiedykolwiek udzielono na temat trudnej sztuki kontaktów z ludźmi.
„Jeśli jest w ogóle jakiś sekret sukcesu — powiedział Henry Ford — leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzeniu na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej.”

To bardzo dobra rada.
To tak oczywiste, że każdy powinien dostrzec słuszność tego stwierdzenia na pierwszy rzut oka. A jednak 90% ludzi ignoruje tę radę w 90% przypadków.

Przykład? Przeczytaj jutro listy, które pojawią się na twoim biurku, a przekonasz się, że większość z nich łamie to podstawowe prawo zdrowego rozsądku.

Oto list, napisany przez szefa dużej firmy przewozowej do Edwarda Vermylena, jednego z uczestników mojego kursu. Jak sądzisz, jaki skutek mógł odnieść ten list? Przeczytaj go, a zdradzę ci to.

Pan Edward Vermylen,
A. Zerega’s Sons, Inc.
28 Front St.,Brooklyn, N.Y. -11201
Szanowny Panie!
Przeładunki na naszej bocznicy kolejowej są opóźnione, ponieważ znaczny procent całego towaru dociera do nas późno po południu. Ta sytuacja prowadzi do gromadzenia się pracy, zmusza nasz personel do nadgodzin, opóźnia transport i w niektórych przypadkach także fracht. 10 listopada otrzymaliśmy od Waszej firmy znaczną ilość elementów 510, które dotarły do nas o 16.20.
Prosimy o współpracę w unikaniu niepożądanych efektów późnej dostawy przesyłek. Chciałbym prosić o spowodowanie, by ciężarówki Pańskiej firmy z towarami w ilości takiej, jak wyżej wspomniana, docierały do nas wcześniej lub, jeśli to możliwe, by część transportu dostarczana była przed południem.
Ciężarówki z Waszymi towarami byłyby rozładowywane wówczas szybciej, a same towary odprawiane w dniu otrzymania, co niewątpliwie byłoby korzystne dla Pańskiej firmy.
Z wyrazami szacunku
J. B., dyrektor

Po przeczytaniu tego listu pan Vermylen, kierownik działu sprzedaży w A. Zerega’s Sons, Inc., przesłał go do mnie z następującym komentarzem:
List ten miał skutek dokładnie odwrotny od za-mierzonego.
Zaczyna się on od opisania problemów terminalu, które nas zupełnie nie obchodzą. Potem prosi się nas o współpracę zupełnie nie zastanawiając się, czy dla nas będzie to kłopotliwe, czy nie.
Wreszcie w ostatnim akapicie wspomina się, że jeśli będziemy współpracować, przyczynimy się do podniesienia sprawności rozładunku Waszych ciężarówek i zagwarantujemy wysyłkę towaru w dniu dostarczenia.

Innymi słowy, to co jedynie nas interesuje, ledwie wspomniane jest na końcu, a całość listu budzi wrogość raczej niż wolę współpracy.

Zobaczmy, czy można przepisać i ulepszyć ten list.
Nie traćmy czasu na pisanie o własnych problemach. Zgodnie z radą Henry’ego Forda spróbujmy „przyjąć punkt widzenia innych i patrzeć na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej”.
Oto moja własna wersja tego listu.
Może nie jest doskonała, ale musisz przyznać, że lepsza.

Pan Edward Vermylen
A. Zerega’s Sons, Inc.
28 Front St. Brookłyn, N.Y. 11201
Drogi Panie Vermylen!
Pańska firma jest jednym z naszych najlepszych klientów od czternastu lat. Oczywiste jest, że cieszy nas bardzo ta współpraca i chcielibyśmy obsługiwać Państwa w sposób, na jaki zasługujecie, a więc najszybciej jak tylko można. Jednak z przykrością stwierdzam, że trudno to zrealizować, kiedy wasze ciężarówki przywożą nam duże ładunki późnym popołudniem, jak miało to miejsce l O listopada. Wielu innych klientów przekazuje nam transporty o tej porze, co powoduje zastoje. Oznacza to, że wasze ciężarówki przetrzymywane są przy rampach, czego wynikiem może być nawet opóźnienie frachtu.
To bardzo niedobrze, ale niestety nie da się tego uniknąć. Gdyby wasze ciężarówki parkowały przy rampach wcześniej, wasze dostawy byłyby rozładowane natychmiast, frachtem można by zająć się od ręki, a nasi pracownicy wcześniej wracając do domów mogliby degustować wspaniałe makarony i kluski, które produkuje Pańska firma.
Oczywiście, jeśli nie ma innej możliwości, z radością zajmiemy się przesyłkami Pańskiej firmy bez względu na porę dostarczenia ich do nas.
Ponieważ wiem, jak bardzo jest Pan zajęty, nie śmiem prosić o kłopotanie się odpowiedzią na ten list.
Z wyrazami szacunku
J. B., dyrektor.

Barbara Andersen, pracownica jednego z banków w Nowym Jorku, ze względu na zły stan zdrowia syna postanowiła przeprowadzić się do Phoenix w Arizonie. Stosując zasady, których nauczyła się na naszych kursach, wysłała do 12 banków w Phoenix następujący list:

Szanowni Państwo!
Sądzę, że tak szybko rozwijający się bank jak Wasz z pewnością zainteresuje moje dziesięcioletnie doświadczenie.

Obsługując różne operacje bankowe w Bankers Trust Company w Nowym Jorku zdobyłam doświadczenie, które pozwoliło mi objąć moje obecne stanowisko dyrektora oddziału. Przez lata pracy zdobyłam umiejętności niezbędne we wszystkich etapach pracy bankowej, włącznie z prowadzeniem depozytów, udzielaniem pożyczek, kredytów i administracją.
Przenoszę się do Phoenix w maju i jestem pewna, że mogę przyczynić się do rozwoju i wzrostu zysków Waszego banku. Będę w Phoenix przez cały tydzień począwszy od 3 kwietnia i byłabym wdzięczna za umożliwienie mi przekonania Państwa, że mogłabym dopomóc Waszemu bankowi w osiągnięciu planowanych celów. Z poważaniem
Barbara L. Andersen

Jak sądzicie, czy pani Andersen otrzymała jakąś odpowiedź na ten list? Jedenaście z dwunastu banków zaprosiło ją na rozmowę i w końcu mogła wybierać spośród ofert kilku banków.
Dlaczego? Pani Andersen nie pisała o tym, czego ona chce.
W swoim liście proponowała tylko pomoc i skupiła się na potrzebach adresata. Podkreśliła jego, a nie własne pragnienia.

Tysiące zmęczonych, źle zarabiających i zniechęconych akwizytorów zdziera dziś zelówki na ulicach naszych miast. Dlaczego? Ponieważ zawsze myślą tylko o tym, do czego sami dążą. Nie zdają sobie sprawy z faktu, że ani ty, ani ja nie chcemy niczego kupować. Gdybyśmy chcieli, po prostu poszlibyśmy do sklepu. Jednak i ty, i ja jesteśmy zawsze zainteresowani rozwiązaniem naszych problemów. I jeśli akwizytorzy wykażą, że ich towary lub usługi pomogą nam je rozwiązać, nie będą musieli nas namawiać do kupna. Sami kupimy. A klienci lubią czuć, że sami kupują jakiś towar, a nie że towar jest im sprzedawany.
Mimo to jednak wielu handlowców przez całe życie sprzedaje towary nie próbując spojrzeć na to z punktu widzenia klienta.

J. Howard Lucas z Birmingham w Alabamie opowiadał kiedyś, jak dwóch różnych handlowców poradziło sobie z tą samą sytuacją:
„Kilka lat temu pracowałem w zarządzie pewnej małej firmy. Tuż obok nas miało siedzibę lokalne biuro pewnej firmy ubezpieczeniowej. Ich agenci mieli przydzielone obszary działania. Nasza firma przypadała dwóm. Jednego z nich będę nazywał Cari, a drugiego John.
Pewnego ranka Cari wpadł do naszego biura i wspomniał mimochodem, że jego firma właśnie uruchomiła nową formę ubezpieczenia dla ludzi na kierowniczych stanowiskach. Sądził, że może nas to zainteresować, i zaproponował, że wróci, kiedy będzie miał na ten temat pełne informacje.

Tego samego dnia wracając z przerwy śniadaniowej spotkaliśmy na ulicy Johna. «Hej, Lukę — krzyknął. — Poczekaj chwileczkę. Mam dla was wspaniałe wiadomości.” Podbiegł do nas i z podnieceniem zaczął opowiadać o ubezpieczeniu dla osób na stanowiskach kierowniczych, które jego firma właśnie tego dnia uruchomiła. (Chodziło o tę samą polisę, o której mówił wcześniej Cari.) Chciał, abyśmy mieli wystawione polisy jako jedni z pierwszych. Przekazał nam kilka istotnych faktów na temat zakresu polisy i zakończył słowami:
«Polisa jest taką nowością, że jutro muszę poprosić kogoś z centrali o dokładne wyjaśnienie jej zasad. Ale już teraz możecie podpisać wnioski, to będę miał dla niego więcej danych.”

Jego entuzjazm wywołał w nas autentyczną chęć posiadania tej polisy, choć nie znaliśmy szczegółów. Kiedy szczegóły były znane, potwierdziły interpretację Johna, i nie tylko sprzedał nam ubezpieczenie, ale później podwoił jego stawkę.
Mogliśmy je równie dobrze kupić od Carla, ale nie zrobił nic, aby wywołać w nas chęć jego posiadania.”

Świat pełen jest ludzi, którzy gonią za własnym zyskiem, więc ci nieliczni, którzy chcą uprzejmie i po prostu obsłużyć innych, mają olbrzymią przewagę.
Są bezkonkurencyjni.

Owen D. Young, znany prawnik i jeden z najlepszych amerykańskich biznesmenów, powiedział kiedyś:
„Ludzie, którzy potrafią postawić się w położeniu innych i zrozumieć, jak myślą inni, nie muszą się martwić o przyszłość.”
Jeśli z lektury tej książki nauczysz się tylko jednego — umiejętności przyjmowania punktu widzenia innych ludzi i patrzenia na rzeczy ich oczami — jeśli wyniesiesz z lektury tylko tę jedną rzecz, może ona łatwo stać się kamieniem węgielnym pod budowę twojego nowego życia.

Przyjmowanie punktu widzenia drugiego człowieka i wzbudzanie w nim chęci do czegoś nie powinno być odbierane jako manipulowanie tą osobą/ dążenie, by zrobiła coś z pożytkiem dla ciebie, choćby na własną szkodę.
Każda z negocjujących stron powinna zyskać. W przypadku listów do pana Vermylena spełnienie proponowanych warunków przynosiło korzyść zarówno nadawcy, jak i odbiorcy. List pani Andersen sprawił, że bank zyskał cennego pracownika, a ona odpowiednią pracę. Również obie strony zyskały na transakcji opisanej przez pana Lucasa.

Kolejny przykład takiej sytuacji pochodzi od Michaela E. Whiddena, przedstawiciela Shell Oil Com-pany w Warwick na Rhode Island. Mikę chciał zostać sprzedawcą numer jeden w swoim okręgu, jednak pewna stacja obsługi wstrzymywała jego karierę.

Prowadzona była przez starszego mężczyznę, który nie widział żadnego interesu w uporządkowaniu swojej stacji. Była ona w tak opłakanym stanie, że zyski spadały w zastraszającym tempie.

Człowiek ten nie przejmował się zupełnie prośbami Mika, by podnieść poziom stacji. Po wielu rozmowach od serca, z których żadna nie przyniosła rezultatu, Mikę zdecydował się zaprosić szefa stacji do jednego z najlepszych punktów Shella w tym rejonie.

Wizyta uczyniła na nim takie wrażenie, że kiedy Mikę odwiedził go następnym razem, nie poznał jego stacji; okazało się, że zanotowano także wzrost sprzedaży. Mikę stał się wreszcie numerem jeden w swoim rejonie.

Dyskusje i przekonywania nie odniosły skutku, natomiast pokazanie staruszkowi nowoczesnej stacji pomogło Mike’owi osiągnąć cel, ponieważ wzbudziło w nim chęć dorównania konkurentowi.
Skorzystali na tym obydwaj — i Mikę, i właściciel stacji.

Większość ludzi chodzi do szkół, w których uczą się czytać Wergiliusza po łacinie i poznają tajemnice rachunku różniczkowego.
Jednak nigdy nie dowiadują się tam, jak funkcjonuje ich własny mózg…

Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi – DALE CARNAGIE

Inne artykuły Dale Carnegie:

Jak sprawić by inni uwierzyli we własne siły?

Czy warto się kłócić?

Jak przejść przez życie – nie mając wrogów

Jak być lepszym kierownikiem?

Tagi

boss, CARNAGIE, kierownik, konflikty, kłótnie, manager, NLP, pogodzenie, pojednanie, porozumienie, pozytywne, przekonanie, przywódca, rozwiązywanie konfliktów, sugestia, szef

W 1915 roku Amerykę ogarnęło przerażenie.
Przez ponad rok narody Europy wyrzynały się wzajemnie na skalę, o której autorom wszystkich krwawych kronik ludzkości nawet się nie śniło. Czy pokój był osiągalny? Nikt nie wiedział. Jednak Woodrow Wilson postanowił spróbować.
Zdecydował posłać osobistego przedstawiciela, emisariusza pokoju, na rozmowy z europejskimi „bogami wojny”.
Sekretarz stanu William Jennings Bryan, obrońca pokoju, bardzo chciał podjąć się tej misji. Widział w niej szansę dokonania czegoś wielkiego dla ludzkości i okrycia swojego imienia nieśmiertelną sławą. Jednak Wilson wybrał kogoś innego, swojego bliskiego przyjaciela i doradcę pułkownika Edwarda M. House’a. Właśnie House miał za zadanie przekazać Bryanowi tę złą dla niego wiadomość, nie obrażając go.
„Bryan był wyraźnie zawiedziony, kiedy usłyszał, że to ja mam jechać do Europy jako emisariusz pokoju. Powiedział, że planował zrobić to sam — pisze pułkownik House w swoim pamiętniku. — Odparłem, iż prezydent uznał za niemądre wysyłanie tam oficjalnej osobistość, a jego wyjazd tam zwróciłby powszechną uwagę i ludzie zaczęliby się zastanawiać, dlaczego pojechał…”
Czy dostrzegasz intencję? House praktycznie powiedział Bryanowi, że jest zbyt ważną osobistością do tego zadania — i Bryan był usatysfakcjonowany.
Sprytny pułkownik House, który z niejednego pieca chleb jadł, zastosował się do jednej z najważniejszych zasad w kontaktach z ludźmi: Zawsze sprawiaj, aby inni byli szczęśliwi, że robią to, co im sugerujesz.
Woodrow Wilson stosował tę politykę nawet wówczas, gdy zapraszał Williama Gibbsa McAdoo do udziału w pracach swojego gabinetu. Był to największy zaszczyt, jaki mógł oferować, a mimo to Wilson wystosował zaproszenie w taki sposób, aby McAdoo poczuł się podwójnie ważny. Oto ta historia opowiedziana jego słowami : „[Wilson] powiedział, że formuje swój gabinet i byłby wielce zadowolony, gdybym zajął w nim miejsce sekretarza skarbu. On potrafił wspaniale przekazywać swoje propozycje. Miałem wrażenie, że jeśli przyjmę ten wielki zaszczyt, wyświadczę mu wielką łaskę.”[…]

Mężowie stanu i dyplomaci nie są jedynymi ludźmi, którzy powinni stosować tę technikę. Nie tylko oni muszą sprawiać, aby ludzie z zadowoleniem robili rzeczy, które im się sugeruje.

Dale O. Ferrier z Fort Wayne w Indianie opowiadał, jak zachęcił jedno ze swoich dzieci do wykonywania obowiązków domowych.
„Jednym z obowiązków Jeffa było zbieranie gruszek, które spadły z drzewa, po to, aby ktoś, kto będzie kosił trawę, nie musiał przerywać pracy i tracić na to czasu. Nie lubił tego robić i często wymigiwał się od tej pracy albo był tak niedokładny, że przy koszeniu trzeba było jednak przerywać pracę i zbierać nawet po kilkanaście gruszek, których nie zauważył. Wybrałem rozmowę zamiast konfrontacji: «Ubiję z tobą interes, Jeff. Za każdy koszyk uzbieranych przez ciebie gruszek zapłacę ci dolara. Ale jak już skończysz, za każdą gruszkę, którą znajdę jeszcze pod drzewem, zabiorę ci dolara. Co o tym myślisz?» Oczywiście, nie tylko zbierał dokładnie wszystkie gruszki, ale też musiałem mieć go na oku, żeby nie dopełniał koszyka gruszkami zerwanymi z drzewa.”

Znałem człowieka, który musiał często odrzucać zaproszenia do wygłaszania przemówień, pochodzące od przyjaciół i ludzi, wobec których miał pewne zobowiązania. A jednak czynił to tak sprytnie, że rozmówca był w końcu zadowolony z jego odmowy.
Jak to robił?
Nie podkreślał, że jest zbyt zajęty czy coś w tym stylu. Nie. Wyrażał zadowolenie z propozycji oraz smutek, że nie może jej przyjąć, i proponował innego mówcę. Innymi słowy, nie zostawiał rozmówcy czasu na to, by czuł się nieszczęśliwy z powodu odmowy. Natychmiast kazał mu myśleć o kimś, kto może przyjąć jego ofertę.

Gunter Schmidt, jeden ze słuchaczy naszego kursu w Niemczech, opowiadał o pracownicy podległego mu sklepu spożywczego, która zaniedbywała obowiązek umieszczania kartek z ceną na półkach, gdzie wystawione były towary. Powodowało to nieporozumienia i skargi klientów. Przypominanie, upomnienia i wszelkie konfrontacyjne metody nie przyniosły niczego dobrego.
W końcu pan Schmidt wezwał ją do swojego pokoju i powiedział, że od dziś mianuje ją specjalistką do spraw informowania o cenach towarów i do jej obowiązków będzie należało dopilnowanie, aby towary w całym sklepie były właściwie oznaczone.
Te nowe obowiązki i nowy tytuł całkowicie zmieniły jej dotychczasową postawę i od tego czasu wywiązywała się z obowiązków w sposób zadowalający.
Dziecinne?
Być może.
Ale dokładnie to samo powiedziano Napoleonowi, kiedy stworzył Legię Honorową i przyznał 15 tysięcy krzyży swoim żołnierzom, a 18 generałów mianował Marszałkami Francji, przekształcając podległe im oddziały w „wielkie armie”. Napoleona krytykowano za dawanie „zabawek” zaprawionym w bojach twardym weteranom, on zaś spokojnie odpowiedział: „Ludźmi rządzą zabawki.”

Ta technika dawania tytułów i władzy sprawdziła się Napoleonowi.

Sprawdzi się również tobie.
Jedna z moich znajomych, żona Ernesta Genta ze Scarsdale w stanie Nowy Jork, miała kłopoty z chłopcami, którzy niszczyli jej trawnik. Próbowała pouczać, próbowała straszyć. Nie działało nic. Wtedy nadała najgorszemu rozrabiace tytuł i dała mu władzę. Uczyniła go swoim „detektywem” i powierzyła obowiązek aresztowania wszystkich, którzy deptali jej trawnik. I to rozwiązało problem. Jej „detektyw” rozpalił na podwórku za domem wielkie ognisko, rozgrzał do czerwoności stalowy pręt i postraszył chłopców, że napiętnuje nim każdego, kto tylko spróbuje wejść na trawnik.

Przywódca, który chce aby go słuchano, powinien pamiętać następujące zasady, niezbędne dla dokonania zmian w postawach i zachowaniu ludzi:

1. Bądź szczery. Nie obiecuj czegoś, czego nie możesz spełnić. Zapomnij o własnych korzyściach i skup się na korzyściach płynących z tego dla rozmówcy.
2. Dokładnie przemyśl, co chcesz, aby rozmówca zrobił.
3. Okaż empatię. Zadaj sobie pytanie, czego rozmówca naprawdę chce.
4. Zastanów się nad korzyściami, które rozmówca odniesie z wykonania tego, co chcesz.
5. Dopasuj te korzyści do potrzeb rozmówcy.
6. Nadaj prośbie taką formę, aby rozmówca wyraźnie zauważył osobiste korzyści płynące dla niego z wykonania danej rzeczy.
Zawsze możemy wydać suche polecenie: „John, przychodzą jutro klienci i trzeba wyczyścić magazyn. Zamieć tam podłogę, ułóż towar na półkach w równe stosy i wypoleruj ladę.” Możemy też jednak wyrazić dokładnie to samo, demonstrując Johnowi korzyści, jakie osiągnie z wykonania tej pracy:
„John, jest praca, którą trzeba wykonać. Jeśli zrobisz to teraz, nie będziemy musieli przejmować się tym później. Przyprowadzam jutro kilku klientów, którym chcę pokazać nasze zaplecze. Chciałbym zaprowadzić ich do magazynu. Gdybyś mógł tam pozamiatać, poukładać towary na półkach w równe stosy i wypolerować ladę, sprawilibyśmy na nich lepsze wrażenie, a ty miałbyś swój udział w uzyskaniu przez naszą firmę dobrej opinii.
Czy John będzie szczęśliwy z powodu wykonania twojego polecenia?

Może i nie bardzo, ale zdecydowanie wykona je chętniej, jeśli pokażesz płynące z niego korzyści. Załóżmy, że wiesz, że John dumny jest ze sposobu, w jaki zajmuje się magazynem, i chce mieć swój wkład w tworzenie obrazu firmy.
Jest bardziej prawdopodobne, że będzie wtedy chciał współpracować.
Uzmysłowisz mu również, że praca ta i tak musi w końcu być wykonana i, jeśli zrobi to teraz, nie będzie musiał martwić się tym później.

Byłoby naiwnością wierzyć, że stosując takie podejście zawsze spotkasz się z przychylnością innych.

Jednak doświadczenie wielu osób świadczy, że masz większą szansę na zmianę postawy ludzi w ten sposób, niż gdybyś zasad tych nie przestrzegał.
I jeśli nawet skuteczność twojego działania wzrośnie tylko o 10%, staniesz się o 10% efektywniejszy jako menedżer, a to już twój wielki zysk.
Bardziej prawdopodobne jest, że ludzie zrobią wówczas to, co chcesz.

RADY W PIGUŁCE

Kierowanie ludźmi często wymaga od prrzywódcy aby wpływał na zmianę ich postaw i zachowania. Oto jak można tego dokonać:

ZASADĄ PIERWSZĄ – Zacznij od szczerej pochwały i uznania.

ZASADĄ DRUGĄ – Zwracaj uwagę na błędy innych pośrednio.

ZASADĄ TRZECIĄ – Zanim skrytykujesz innych, przyznaj się do własnych błędów.

ZASADĄ CZWARTĄ – Zadawaj pytania zamiast wydawać rozkazy.

ZASADĄ PIĄTĄ – Pozwól ludziom zachować twarz.

ZASADĄ SZÓSTĄ – Pochwal najmniejsze nawet osiągnięcia. Pochwal każdy postęp. Bądź „serdeczny w aprobacie i nie skąp pochwał”

ZASADĄ SIÓDMĄ – Wystaw ludziom dobrą opinię, której będą musieli sprostać.

ZASADĄ ÓSMĄ – Zachęcaj innych do poprawy. Spraw, aby uwierzyli, że mogą się zmienić.

ZASADĄ DZIEWIĄTĄ – Spraw, aby rozmówca z przyjemnością zrobił to, czego od niego oczekujesz.

Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi – DALE CARNAGIE

Powiązane posty

• Jak prowadzić dyskusje?

• Czy warto się kłócić?

• Czy jesteś tolerancyjny?

• Jak nie mieć wrogów?

• Inni ludzie są Twoim zwierciadłem

Jak prowadzić dyskusje?

Tagi

akceptacja, CARNAGIE, dyskusje, krytyka, kłótnie, porozumienie, rozmowa

– Nie reaguj instynktownie.
Naszą pierwszą naturalną reakcją w przypadku zaistnienia różnicy poglądów jest chęć obrony własnego zdania.
Bądź uważny. Zachowaj spokój i kontroluj swoją pierwszą reakcję. Może ona być najgorsza, a nie najlepsza z możliwych.

– Pohamuj swój temperament.
Pamiętaj, że klasę człowieka można mierzyć tym, co wyprowadza go z równowagi.
Najpierw słuchaj. Daj oponentowi szansę wygadania się. Pozwól mu skończyć. Nie przerywaj i nie protestuj. To tylko wznosi bariery. Próbuj budować mosty porozumienia. Nie stawiaj kolejnych przeszkód na drodze do niego.

– Szukaj punktów wspólnych.
Kiedy już wysłuchasz oponenta, skup się na tych zagadnieniach, w których się z nim zgadzasz. Bądź uczciwy. Spróbuj znaleźć punkty, w których możesz przyznać się do błędu, i zrób to. Pomoże ci to rozbroić rozmówcę i zmniejszyć jego zacietrzewienie.

– Radośnie witaj różnicę zdań.
Pamiętaj stare powiedzenie: „Jeśli dwaj partnerzy zawsze się zgadzają, jest o jednego za dużo.” Jeśli jest jakiś aspekt sprawy, o którym wcześniej nie myślałeś, dobrze się zastanów, kiedy zwrócisz na to uwagę. Być może ta właśnie różnica zdań stanowi dla ciebie okazję do poprawienia się, zanim popełnisz jakiś poważniejszy błąd.

– Obiecaj oponentowi, ze przemyślisz jego pogląd i dokładnie go przeanalizujesz. I faktycznie to zrób. Twój rozmówca może przecież mieć rację. Jest o wiele łatwiej zgodzić się na ponowne przemyślenie argumentów rozmówcy niż gwałtownie przeć do przodu i doprowadzić do sytuacji, w której będziesz musiał usłyszeć: „Próbowałem przecież ci to powiedzieć, ale nie słuchałeś.”

– Szczerze podziękuj oponentowi za rozmowę.
Kto poświęca swój czas na wdawanie się w dyskusje z tobą, interesuje się tym samym co ty. Myśl więc o nim jak o kimś, kto naprawdę chce ci pomóc, a być może uda ci się zmienić przeciwnika w przyjaciela.

– Daj sobie i oponentowi czas na dokładne przemyślenie sprawy.
Zaproponuj odbycie kolejnego spotkania później lub następnego dnia, abyście mieli szansę zastanowić się nad absolutnie wszystkimi faktami. A przygotowując się do tego spotkania, zadaj sobie kilka trudnych pytań:
: Czy mój mówca miał całkowitą rację? Tylko częściowo? Czy w jego sposobie argumentacji jest racja? Czy moja reakcja rozwiąże problem, czy po prostu przyniesie frustrację? Czy moja reakcja odepchnie ode mnie rozmówcę, czy też nas zbliży? Czy pomoże mi to powiększyć uznanie, jakim cieszę się u ludzi? Wygram, czy przegram?
I jaką cenę będę musiał zapłacić za zwycięstwo? Czy nieporozumienie rozwinie się, jeśli nie będę nic mówił? Czy ta trudna sytuacja stanowi dla mnie szansę?
czas. ——————————————Czytaj Dalej :

Jak przejść przez życie – nie mając wrogów

Tagi

akceptacja, CARNAGIE, dyplomacja, krytyka, przyjaciele, przyjaźń, Rozwój, wrogowie, wybaczenie, zrozumienie

Cieszący się światową sławą psycholog B. F. Skinner udowodnił eksperymentalnie, że zwierzę nagradzane za dobre zachowanie nauczy się o wiele więcej i szybciej oraz zachowa wyuczoną wiedzę na dłużej niż zwierzę karane.
Późniejsze badania wykazały, że dotyczy to także ludzi.
Krytykując innych nie zmieniamy ich, często natomiast powodujemy trwałą urazę.
Inny wielki psycholog, Hans Seyle, powiedział kiedyś:
„Akceptacji pragniemy tak bardzo, jak nienawidzimy potępienia.”
Uraza i niechęć spowodowane krytyką mogą tylko zdemoralizować pracowników, członków rodziny i przyjaciół: nie zmienią tego, co już się stało.[…]

Kiedy podkusi nas jutro, żeby kogoś skrytykować, przypomnijmy sobie Ala Capone’a, Crowleya i Alberta Falla.
Mamy tu ludzką naturę w całej okazałości: winowajcy oskarżają wszystkich prócz siebie.
My jesteśmy tacy sami.
Trzeba sobie zdać sprawę, że krytyka, podobnie jak oswojone gołębie, zawsze wraca do domu. Trzeba uświadomić sobie, że ludzie, których skrytykujemy i potępimy, najprawdopodobniej chcąc się wybielić choćby przed sobą obwinia nas. Albo jak Taft powiedzą: „Nie wiem, jak mógłbym postąpić inaczej, niż to zrobiłem.” […]

Rankiem 15 kwietnia 1865 roku umierający Abraham Lincoln leżał w sypialni taniego pensjonatu dokładnie naprzeciw Teatru Forda, gdzie strzelał do niego John Wilkes Boom. Lincoln leżał po przekątnej zapadającego się łóżka, które było dla niego o wiele za krótkie. Na ścianie wisiała tania reprodukcja obrazu Rosy Bonheur Koński targ, a lampa gazowa rzucała dokoła ponure, żółtawe światło.
Nad takim „śmiertelnym łożem” Lincolna sekretarz obrony Stanton stwiendził: „Oto najdoskonalszy władca ludzi, jakiego kiedykolwiek nosiła ziemia.”
Jaki sekret dotyczący kontaktów z ludźmi posiadł Lincoln? Studiowałem jego życiorys przez 10 lat, a 3 lata poświęciłem na pisanie i uzupełnianie książki Lincoln the Unknown (Lincoln nieznany). Jestem przekonany, że przeprowadziłem najdokładniejsze badania nad osobowością i żydem Lincolna, jakie tylko można było przeprowadzić.

Specjalną uwagę poświęciłem jego kontaktom z ludźmi. Czy pozwalał sobie krytykować innych? O, tak! Jako młodzieniec w Pigeon Creek Valley w Indianie nie tylko krytykował, ale również pisywał wyszydzające ludzi wiersze i listy, które zostawiał na drogach tak, aby na pewno je znaleziono.
Niejeden z nich spowodował urazę, która tliła się przez całe życie.
Nawet gdy rozpoczął praktykę adwokacką w Springfieid w Illinois, otwarcie atakował swoich przeciwników w listach publikowanych na łamach gazet. Raz jednak przebrał miarę.
Jesienią 1842 roku wyszydził próżnego i awanturniczego polityka nazwiskiem James Shieids. Opublikował w miejscowej gazecie anonimowy paszkwil. Miasto ryczało wprost ze śmiechu. Drażliwy i dumny Shieids wrzał z wściekłości. Dowiedział się, kto jest autorem listu, dosiadł konia, odszukał Lincolna i wyzwał go na pojedynek. Lincoln nie chciał się bić. Był przeciwnikiem pojedynkowania się w ogóle, jednak odmowa byłaby plamą na honorze. Miał prawo wyboru broni. Ze względu na swoje długie ręce wybrał pałasze i zaczął pobierać lekcje szermierki u absolwenta West Point. W wyznaczonym dniu spotkał się z Shieidsem na piaszczystej ławie Missisipi gotowy do walki na śmierć i życie. Jednak w ostatniej chwili sekundanci nie dopuścili do pojedynku.
Było to najtragiczniejsze wydarzenie w życiu osobistym Lincolna.
Okazało się bezcennym doświadczeniem w kontaktach z ludźmi.
Nigdy więcej nikogo nie wyszydził. Od tego też czasu niemal przestał krytykować.

Podczas wojny domowej Lincoln stawiał ciągle innego generała na czele armii Potomaku. Każdy z nich po kolei — McCIellan, Pope, Bumside, Hooker i Mea-de — popełniał straszliwe pomyłki, doprowadzając Lincolna do wściekłości. Połowa narodu gwałtownie potępiała niekompetentnych generałów, a Lincolnowi „bez złości do żadnego i z wyrozumiałością dla wszystkich” udawało się zachować spokój.
Z upodobaniem powtarzał: „Nie sądź, byś nie był sądzonym.”
Kiedy jego żona wraz z innymi ostro potępiała ludzi Południa, Lincoln niezmiennie odpowiadał: „Nie mów tak, w podobnych okolicznościach my bylibyśmy tacy sami.”A przecież nie mógł narzekać na brak okazji do krytykowania. Weźmy tylko jeden przykład.
Bitwa o Gettysburg toczyła się przez pierwsze trzy dni lipca 1863 roku. W nocy z 4 na 5 lipca, kiedy Lee zaczął wycofywać się na południe, z ciężkich chmur lunął na ziemię deszcz. Dotarłszy wraz ze swoją pokonaną armią nad brzeg Potomaku, Lee ujrzał wezbraną, niemożliwą do przejścia rzekę, a za sobą miął zwycięską armię żołnierzy Unii. Lee nie miał odwrotu, wpadł w pułapkę. Lincoln wiedział o tym. Oto Niebiosa zesłały wspaniałą okazję pojmania armii Lee i natychmiastowego zakończenia wojny. Pełen optymizmu Lincoln rozkazał generałowi Meade’owi natychmiast zaatakować południowców, bez zwoływania rady wojennej. Rozkaz wysłał telegraficznie, a niezależnie pchnął do Meade’a specjalnego posłańca z żądaniem natychmiastowego działania.
A co zrobił generał Meade?
Postąpił dokładnie wbrew rozkazom Lincolna. Zwołał radę wojenną, tym samym łamiąc jawnie polecenie. Odwlekał atak z dnia na dzień. Telegraficznie przekazywał rozmaite wyjaśnienia, aż wreszcie odmówił wykonania rozkazu. W końcu wody cofnęły się i Lee wraz z armią przeprawił się przez Potomac. Lincoln był wściekły.
— Co to ma znaczyć? — wykrzykiwał do swojego syna Roberta. — Wielki Boże, co to ma znaczyć? Mieliśmy ich jak na dłoni. Wystarczyło tylko wyciągnąć rękę i byli nasi. A jednak nie mogłem sprawić, by armia się ruszyła. W tych warunkach chyba każdy generał pokonałby Lee. Gdybym mógł tam być, wychłostałbym Meade’a własnymi rękami!
Gorzko rozczarowany Lincoln napisał list do Meade. A trzeba pamiętać, że w tym okresie Lincoln był skrajnie powściągliwy w wyrażaniu swych opinii na piśmie. List ów, pochodzący z 1863 roku, był szczytem nagany. A oto on:
Mój Drogi Generale!
Nie sądzę, aby zdawał Pan sobie sprawę z ogromu nieszczęścia, jaki spowodowała ucieczka Lee. Był on w zasięgu naszej ręki, a schwytanie go, wobec naszych ostatnich sukcesów, oznaczałoby koniec wojny. Teraz jednak wojna będzie się ciągnąć w nieskończoność. Jeśli nie był Pan pewien skuteczności ataku na Lee w ubiegły poniedziałek, jak dokona Pan tego teraz, gdy udając się na południe od rzeki weźmie Pan ze sobą najwyżej dwie trzecie sił, którymi dysponował Pan wówczas? Byłoby nierozsądnym oczekiwać, i wcale tego nie oczekuję, że zdziała Pan teraz wiele. Stracił Pan życiową szansę i jest mi z tego powodu bardzo przykro.”

Jak sądzisz, co zrobił Meade po przeczytaniu tego listu?
Otóż Meade nigdy nie otrzymał tego listu.
Lincoln nigdy go nie wysłał.

List znaleziono w papierach już po jego śmierci.
Wydaje mi się — i chyba jest to jedyne możliwe wyjaśnienie — że po napisaniu tego listu Lincoln wyjrzał przez okno i powiedział sobie:
„Chwileczkę! Może nie powinienem działać pospiesznie. Łatwo mi siedzieć w zaciszu Białego Domu i wydawać Meade’owi rozkaz do ataku. Gdybym jednak był pod Gettysburgiem i widział tyle krwi co Meade w ciągu ubiegłego tygodnia, gdybym na własne uszy usłyszał krzyki i jęki umierających i rannych, może też nie byłbym tak skory do ataku. Gdybym miał temperament Meade’a, może postąpiłbym tak jak on. Tak czy owak, teraz to musztarda po obiedzie. Jeśli wyślę ten list, ulżę tylko sobie i spowoduję, że Meade zacznie szukać usprawiedliwienia. To z kolei sprawi, że zacznie mnie obwiniać. Wywoła to jego sprzeciw, osłabi jego przydatność jako dowódcy, a może nawet doprowadzi go do rezygnacji ze służby w armii.”
Lincoln odłożył więc list, gdyż wiedział z doświadczenia, że krytyka i wyrzuty niemal zawsze prowadzą donikąd.
Teodor Roosevelt powiedział, że kiedy jako prezydent miał do rozwiązania trudny problem, zwykł siadać w fotelu i spoglądając na duży portret Lincolna, który wisiał nad jego biurkiem w Białym Domu, zadawać sobie pytanie: „Co zrobiłby Lincoln na moim miejscu? Jak on rozwiązałby ten problem?”
Kiedy w przyszłości podkusi nas, aby kogoś upomnieć, weźmy pięciodolarowy banknot, popatrzmy na wizerunek Lincolna i zapytajmy: „Jak Lincoln poradziłby sobie z tym problemem?”

Czy jest ktoś, kogo chciałbyś zmienić, poinstruować, ulepszyć?
Bardzo dobrze! Świetnie! Jestem za!
Ale dlaczego nie zaczniesz od siebie?
Z czysto egoistycznego punktu widzenia jest to o wiele bardziej korzystne niż próby ulepszania innych — i o wiele mniej niebezpieczne. „Nie narzekaj na śnieg na dachu twojego sąsiada, kiedy twoje własne schody nie są czyste” — przestrzegał Konfucjusz.

Nawet zupełnie pewni, że mamy rację, jeśli zechcemy obrazić kogoś tak, że będzie o tym pamiętał przez dziesiątki lat i nie wybaczy nam do śmierci — po prostu zafundujmy mu odrobinę jadowitej krytyki.
W kontaktach z ludźmi musimy pamiętać, że nie są to istoty kierujące się logiką. Mamy do czynienia z istotami powodowanymi emocjami, pełnymi uprzedzeń i dumy wynikającej z próżności.
Zjadliwa krytyka sprawiła, że Thomas Hardy, jeden z najlepszych powieściopisarzy, jacy kiedykolwiek pisali po angielsku, na zawsze zarzucił pisanie prozy.
Angielskiego poetę Thomasa Chattertona doprowadziła do samobójstwa.
Benjamin Franklin, całkowicie pozbawiony taktu w młodości, stał się takim dyplomatą, tak nauczył się obcować z ludźmi, że mianowano go ambasadorem we Francji.
Sekret jego sukcesu?
„Nie powiem źle o nikim, a będę mówił wszystko dobre, co wiem o każdym” — to była jedna z jego zasad.
Krytykować, potępiać i narzekać potrafi każdy głupiec — i większość głupców to robi.

Alę aby zrozumieć i darować, potrzeba charakteru i samokontroli.
„Wielki człowiek pokazuje swoją wielkość przez sposób, w jaki traktuje maluczkich” — powiedział Carłyle.
Słynny pilot oblatywacz Bob Hoover, często startujący w pokazach powietrznych, wracał kiedyś do domu w Los Angeles z pokazu w San Diego. Na wysokości trzech tysięcy stóp nagle przestały pracować obydwa silniki. Magazyn „Flight Operations” opisuje całe to zdarzenie. Dzięki zręcznym manewrom Hooverowi udało się wylądować i nikomu nic się nie stało, ale maszyna uległa całkowitemu zniszczeniu.
Pierwsze, co zrobił Hoover po lądowaniu awaryjnym, to sprawdzenie paliwa. Tak jak podejrzewał, śmigłowiec z czasów II wojny światowej, którym leciał, napędzany był paliwem odrzutowym, a nie benzyną.
Po powrocie na lotnisko zażądał spotkania z mechanikiem, który szykował samolot do startu. Ten młody człowiek był wręcz sparaliżowany strachem z powodu błędu, który popełnił.
Łzy nabiegły mu do oczu, kiedy zbliżał się Hoover. Przez niego przecież uległ zniszczeniu bardzo drogi samolot, a o mały włos nie spowodował śmierci trojga ludzi.
Możecie sobie wyobrazić złość Hoovera. Należało się spodziewać, że dumny i dokładny pilot zrobi piekielną awanturę za to niedopatrzenie. Jednakże Hoover nie zrugał mechanika. Nawet go nie pouczył. Zamiast tego położył swoją wielką rękę na ramieniu młodego człowieka i powiedział: „Ponieważ jestem pewien, że nigdy więcej tego nie zrobisz, proszę, abyś jutro przygotował do startu mojego F51.”

Zamiast potępiać ludzi spróbujmy ich zrozumieć.
Zastanówmy się, dlaczego robią to, co robią. To o wiele korzystniejsze i bardziej intrygujące niż krytykowanie.
To rodzi sympatię, tolerancję i uprzejmość.
„Rozumieć wszystko to wszystko wybaczyć.”
Jak powiedział dr Johnson: „Sam Bóg, proszę pana, nie każe sądzić człowieka aż do końca jego dni.”
Dlaczegóż więc ty czy ja mielibyśmy go sądzić?
ZASADA PIERWSZA: Nie krytykuj, nie potępiaj i nie pouczaj.

„Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi” – DALE CARNAGIE