Tagi

, , , , , , , , , ,


Emocjonalne przeciwności losu, którym musimy stawić czoła w związku małżeńskim, występują również w miejscu pracy.
Uwagi krytyczne, które powinny być wyrażane w formie wątpliwości, co stwarza dobrą podstawę do usunięcia ich przyczyn, zamieniają się niekiedy w ataki personalne.
Pod naszym adresem kierowane są pełne odrazy, sarkazmu i pogardy oskarżenia, a wszystko to skłania nas do przyjmowania postawy defensywnej i unikania odpowiedzialności, i – na koniec – do odgradzania się od innych murem milczenia lub do biernego oporu, który wynika z poczucia, że traktuje się nas niesprawiedliwie.
Jedną z najbardziej powszechnych form destrukcyjnej krytyki w miejscu pracy są – zdaniem pewnego doradcy – takie ogólne stwierdzenia jak: „Wszystko partaczycie”, wygłaszane ostrym, sarkastycznym, gniewnym tonem, nie dające żadnej szansy na rzeczową replikę ani nie podsuwające żadnych sugestii, jak można by wywiązywać się lepiej ze swych zadań. Sprawiają one, że osoba, ku której są skierowane, czuje się bezradna i wściekła.
Z punktu widzenia inteligencji emocjonalnej taka krytyka świadczy o lekceważeniu uczuć, jakie wywołuje ona u osób będących jej przedmiotem oraz o katastrofalnym wpływie, jaki uczucia te wywierają na ich motywację do pracy, energię i wiarę w sens tego, co robią.

Tę destrukcyjną dynamikę ujawniło badanie menedżerów, których poproszono, by sięgnęli myślą do chwil, kiedy wybuchnęli złością na swoich podwładnych i, dając się jej ponieść, zaatakowali ich ad personam. Te pełne złości ataki miały podobne skutki jak napaść na małżonka: podwładni będący ich celem reagowali na nie najczęściej przybraniem postawy obronnej, wymyślaniem wymówek albo uchylaniem się od odpowiedzialności.
Zdarzało się też, że odgradzali się murem milczenia, to znaczy unikali jakichkolwiek kontaktów z szefem, który ich zwymyślał. Gdyby umieszczono ich pod takim samym wykrywającym emocje mikroskopem jak ten, którego używał dla badania par małżeńskich John Gottman, to bez wątpienia okazałoby się, że ci rozgoryczeni pracownicy myślą to samo, co rozczarowani małżonkowie, którzy uważają, że napada się na nich bez żadnego powodu, że są niewinnymi ofiarami i czują usprawiedliwione oburzenie.
Gdyby zmierzono ich reakcje fizjologiczne, to prawdopodobnie okazałyby się one typowe dla tak zwanego zjawiska „zatopienia”, które nasila takie myśli. A mimo to takie reakcje jeszcze bardziej rozdrażniały i prowokowały menedżerów, wskazując na to, że zapoczątkowują oni cykl, który w świecie biznesu kończy się odejściem albo zwolnieniem pracownika, co jest odpowiednikiem rozwodu.

I faktycznie, badania, którymi objęto 108 menedżerów i pracowników umysłowych, wykazały, że na liście przyczyn konfliktów w pracy niestosowne albo niewłaściwie wyrażone uwagi krytyczne uplasowały się na pierwszym miejscu, przed brakiem zaufania, różnicami charakteru i wysokością wynagrodzenia.6 Eksperyment przeprowadzony na Politechnice Rensselaera pokazuje, jak destrukcyjny wpływ mogą wywierać na stosunki w pracy ostre uwagi krytyczne.
Podczas symulacji zlecono ochotnikom opracowanie reklamy nowego szamponu. Inny ochotnik (współpracujący z eksperymentatorami) oceniał przygotowane reklamy, wyrażając jedną z dwóch przygotowanych wcześniej opinii krytycznych.
Jedna z nich była konkretna i wyważona, druga natomiast koncentrowała się na wytykaniu twórcy reklamy braku wrodzonych zdolności i niechęci do skorzystania z jego usług w przyszłości, co wyrażało się w takich uwagach jak: „Niech pan da sobie z tym spokój. Wygląda na to, że nie potrafi pan nic zrobić tak, jak trzeba”, „Może po prostu brak panu talentu. Postaram się, żeby zrobił to ktoś inny”.
Zrozumiałe jest, że ci, których zaatakowano, poczuli się urażeni, ogarnęła ich złość i ostro zaprotestowali, mówiąc; że nie chcą w przyszłości współpracować z osobami czy pracować dla osób, które skrytykowały ich projekt.
Wielu dało jasno do zrozumienia, że będą unikać jakichkolwiek kontaktów z tymi osobami, że – mówiąc innymi słowy – mają ochotę odgrodzić się od nich murem milczenia. Ostre uwagi krytyczne sprawiły, że osoby, do których je kierowano, nabrały takiej niechęci do pracy, że nie starały się już tak jak dawniej i – co chyba najgorsze – twierdziły, że nie potrafią dobrze wywiązać się ze stojącego przed nimi zadania.
Tak niszczycielski wpływ na ich morale miała napaść personalna.
Wielu szefów chętnie krytykuje podwładnych, ale skąpi im pochwał, skutkiem czego słyszą oni opinie o swojej pracy tylko wtedy, kiedy popełniają błędy.
Co gorsza, szefowie mają skłonność do odkładania na później rozmów z podwładnymi: utrzymujący się przez dłuższy czas brak sprzężenia zwrotnego, w połączeniu ze skłonnością do krytykowania, daje fatalne rezultaty. „Większość problemów z jakością pracy nie pojawia się nagle; narastają one z wolna – twierdzi J.R. Larson, psycholog z Uniwersytetu Stanowego Illinois w Urbanie. – Jeśli szef nie powie od razu, co czuje w związku z konkretną sprawą, to powoli narasta u niego frustracja. Potem, któregoś dnia, wybucha. Gdyby przekazał pracownikowi uwagi krytyczne wcześniej, to mógłby on naprawić swe błędy.
Ludzie zbyt często zaczynają przedstawiać swoje zarzuty dopiero wtedy, kiedy wszystko w nich się gotuje, kiedy nie,: mogą pohamować złości. A wtedy przedstawiają je w najgorszej z możliwych formie, tonem pełnym jadowitego sarkazmu, przytaczając długą listę pretensji albo posuwając się do gróźb. Takie ataki prowokują do odwetu. Odbierane są jako afront, a zatem złość ogarnia dla odmiany osobę, która jest ich celem. Jest to najgorszy sposób wzbudzania w kimś motywacji do lepszego działania”.

Umiejętna krytyka

Rozpatrzmy teraz inną możliwość.
Umiejętnie sformułowana uwaga krytyczna może być jednym z najbardziej użytecznych komunikatów, j przekazuje szef podległym mu pracownikom. Na przykład, ów arogancki szef mógł – ale nie zrobił tego – powiedzieć inżynierowi kierującemu zespołem opracowującym nowe oprogramowanie coś takiego: „Podstawowy kłopot na tym etapie polega na tym, że wasz plan zajmie za dużo czasu, co zwiększy koszta.

Chciałbym, żebyście jeszcze pomyśleli nad tym projektem, zwłaszcza nad szczegółowym opisem wdrożenia oprogramowania, i sprawdzili, czy nie da się tego zrobić szybciej”. Takie przedstawienie uwag miałoby zupełnie odwrotny skutek niż miażdżąca krytyka; zamiast wywoływać u podwładnych uczucie bezradności i złości oraz skłaniać ich do buntu, napawałoby ich nadzieją, że uda im się ulepszyć projekt i sugerowało, jak mają się do tego zabrać.

Umiejętnie sformułowane uwagi krytyczne koncentrują się raczej na tym, co dana osoba zrobiła i co może zrobić, niż na doszukiwaniu się przyczyn kiepskich wyników w pracy w wadach tej osoby. Jak zauważa Larson: „Napadanie na czyjś charakter, nazywanie kogoś głupim czy niekompetentnym mija się z celem. Zmuszasz go z miejsca do przyjęcia postawy obronnej; w wyniku czego nie trafiają już do niego żadne uwagi i rady, w jaki sposób może wykonywać swoją pracę lepiej.” Oczywiście, jest to dokładnie ta sama rada, której udziela się parom małżeńskim rozmawiającym o wzajemnych pretensjach.

Ujmując to natomiast w kategoriach motywacji do działania, trzeba wyraźnie stwierdzić, że kiedy sądzimy, iż nasze niepowodzenia są wynikiem jakichś naszych wad czy braków, tracimy nadzieję i przestajemy się starać, żeby wypaść lepiej. Pamiętajmy o tym, że podstawą naszego optymizmu jest przekonanie, iż wszystkie niepowodzenia i porażki wynikają z niesprzyjających okoliczności, którym możemy jakoś zaradzić.
Harry Levinson, psychoanalityk, który został doradcą przedsiębiorców, daje takie oto rady, jak opanować sztukę krytykowania, która łączy się nierozerwalnie ze sztuką chwalenia:
• Bądź konkretny. Wybierz jakiś charakterystyczny przypadek, wydarzenie, które jest dobrym przykładem tego, co należy zmienić – jakieś niedociągnięcia albo powtarzające się braki, takie jak nieumiejętność prawidłowego wykonania pewnych elementów zadania. Ludzi demobilizuje wysłuchiwanie narzekań, że robią „coś” źle, bez sprecyzowania zarzutów, które mogłyby ich skłonić do zmiany zachowań. Skoncentruj się na szczegółach, mówiąc, co dana osoba zrobiła dobrze, a co źle i jak można to zmienić. Nie owijaj spraw w bawełnę ani nie mów ogródkami, bo zaciemni to sens tego, co chcesz przekazać. Jest to, rzecz jasna, rada zbliżona do omawianego wcześniej zalecenia dla małżonków, aby przedstawiali swoje pretensje według formuły XYZ: powiedz dokładnie, na czym polega problem, co jest nie tak, jak być powinno albo jakie wywołuje to u ciebie uczucia i jak można temu zaradzić.
„Konkretność – zauważa Levinson – jest równie ważna przy pochwałach, jak przy uwagach krytycznych. Nie twierdzę, że ogólna pochwała nie wywiera żadnego wpływu, ale wpływ ten jest niewielki, a poza tym niewiele można się z niej dowiedzieć”.7
• Zaproponuj jakieś rozwiązanie. Uwagi krytyczne, podobnie jak wszelkie inne użyteczne sprzężenia zwrotne, powinny wskazywać sposób rozwiązania problemu. W przeciwnym razie zniechęcają one, pozbawiają ochoty do działania albo osłabiają motywację osoby, do której je kierujemy. Uwagi krytyczne mogą ukazywać nowe możliwości czy alternatywy, z których istnienia osoba ta nie zdawała sobie sprawy, albo po prostu uwrażliwić ją na to, co wymaga dopracowania, jednak pod warunkiem, że zawierają one sugestie, jak poradzić sobie z tymi problemami.
• Bądź obecny. Krytyka, podobnie jak pochwała, jest najbardziej skuteczna wtedy, kiedy przeprowadzamy ją podczas rozmowy w cztery oczy. Osoby, dla których krytykowanie kogoś jest krępujące, mogą ułatwić sobie zadanie, robiąc to na odległość, na przykład w formie pisemnych uwag czy upomnień, jednak nadaje to kontaktom charakter bezosobowy i pozbawia adresata tych uwag możliwości ustosunkowania się do nich i wyjaśnienia sprawy.
• Bądź wrażliwy. Jest to wezwanie do okazywania empatii, do wczucia się w skórę osoby, która odbiera krytykę. Levinson wskazuje, że szefowie, którzy mają niewielką zdolność empatii, są wyjątkowo skłonni do aroganckiego traktowania podwładnych, co przejawia się – na przykład – miażdżącą krytyką i zamykaniem im ust. Ostateczny wynik takiej krytyki jest destrukcyjny – zamiast ukazywać sposób wyjścia czy naprawienia sytuacji, wywołuje ona niechęć, gorycz i oburzenie, skłania do przyjęcia postawy obronnej i stwarza trudny do przezwyciężenia dystans między szefem a podwładnym.

Levinson daje pewne rady także tym, ku którym kierowane są uwagi krytyczne. Radzi na przykład, by traktować uwagi nie jako atak personalny:, ale jako cenne wskazówki umożliwiające poprawę działania. Namawia też, by wystrzegać się przybierania postawy defensywnej i poczuwać się do odpowiedzialności. A jeśli rozmowa staje się zbyt przykra, radzi odłożyć ją do czasu, aż przetrawimy niemiłą opinię i trochę ochłoniemy.
Na koniec proponuje, żebyśmy widzieli w uwagach krytycznych szansę wspólnej pracy z osobą krytykującą w celu usunięcia problemu, a nie coś, co stawia nas w przykrym położeniu. Oczywiście wszystkie te mądre rady są bezpośrednim odbiciem wskazówek dla małżeństw, które mają umożliwić im przedstawienie wzajemnych pretensji w taki sposób, by nie miało to szkodliwych konsekwencji dla trwałości ich związku. W pracy dzieje się podobnie jak w małżeństwie.

Goleman Daniel – Inteligencja emocjonalna

Powiązane posty

• Jak prowadzić dyskusje?

• Osądzasz? Znaczy że nie rozumiesz.

• Jak nie mieć wrogów?

• Miłosierny Samarytanin czy wyrafinowany egoista?

• Czy umiesz uwolnić się od opinii innych ludzi?

•Jak nauczyć się spokojnie reagować na krytykę

• Jeśli już musisz – krytykuj bezboleśnie

• Jak zostać dobrym słuchaczem

• Sztuka negocjacji i kompromisu w związku