Jak być lepszym kierownikiem?

Tagi

boss, CARNAGIE, kierownik, konflikty, kłótnie, manager, NLP, pogodzenie, pojednanie, porozumienie, pozytywne, przekonanie, przywódca, rozwiązywanie konfliktów, sugestia, szef

W 1915 roku Amerykę ogarnęło przerażenie.
Przez ponad rok narody Europy wyrzynały się wzajemnie na skalę, o której autorom wszystkich krwawych kronik ludzkości nawet się nie śniło. Czy pokój był osiągalny? Nikt nie wiedział. Jednak Woodrow Wilson postanowił spróbować.
Zdecydował posłać osobistego przedstawiciela, emisariusza pokoju, na rozmowy z europejskimi „bogami wojny”.
Sekretarz stanu William Jennings Bryan, obrońca pokoju, bardzo chciał podjąć się tej misji. Widział w niej szansę dokonania czegoś wielkiego dla ludzkości i okrycia swojego imienia nieśmiertelną sławą. Jednak Wilson wybrał kogoś innego, swojego bliskiego przyjaciela i doradcę pułkownika Edwarda M. House’a. Właśnie House miał za zadanie przekazać Bryanowi tę złą dla niego wiadomość, nie obrażając go.
„Bryan był wyraźnie zawiedziony, kiedy usłyszał, że to ja mam jechać do Europy jako emisariusz pokoju. Powiedział, że planował zrobić to sam — pisze pułkownik House w swoim pamiętniku. — Odparłem, iż prezydent uznał za niemądre wysyłanie tam oficjalnej osobistość, a jego wyjazd tam zwróciłby powszechną uwagę i ludzie zaczęliby się zastanawiać, dlaczego pojechał…”
Czy dostrzegasz intencję? House praktycznie powiedział Bryanowi, że jest zbyt ważną osobistością do tego zadania — i Bryan był usatysfakcjonowany.
Sprytny pułkownik House, który z niejednego pieca chleb jadł, zastosował się do jednej z najważniejszych zasad w kontaktach z ludźmi: Zawsze sprawiaj, aby inni byli szczęśliwi, że robią to, co im sugerujesz.
Woodrow Wilson stosował tę politykę nawet wówczas, gdy zapraszał Williama Gibbsa McAdoo do udziału w pracach swojego gabinetu. Był to największy zaszczyt, jaki mógł oferować, a mimo to Wilson wystosował zaproszenie w taki sposób, aby McAdoo poczuł się podwójnie ważny. Oto ta historia opowiedziana jego słowami : „[Wilson] powiedział, że formuje swój gabinet i byłby wielce zadowolony, gdybym zajął w nim miejsce sekretarza skarbu. On potrafił wspaniale przekazywać swoje propozycje. Miałem wrażenie, że jeśli przyjmę ten wielki zaszczyt, wyświadczę mu wielką łaskę.”[…]

Mężowie stanu i dyplomaci nie są jedynymi ludźmi, którzy powinni stosować tę technikę. Nie tylko oni muszą sprawiać, aby ludzie z zadowoleniem robili rzeczy, które im się sugeruje.

Dale O. Ferrier z Fort Wayne w Indianie opowiadał, jak zachęcił jedno ze swoich dzieci do wykonywania obowiązków domowych.
„Jednym z obowiązków Jeffa było zbieranie gruszek, które spadły z drzewa, po to, aby ktoś, kto będzie kosił trawę, nie musiał przerywać pracy i tracić na to czasu. Nie lubił tego robić i często wymigiwał się od tej pracy albo był tak niedokładny, że przy koszeniu trzeba było jednak przerywać pracę i zbierać nawet po kilkanaście gruszek, których nie zauważył. Wybrałem rozmowę zamiast konfrontacji: «Ubiję z tobą interes, Jeff. Za każdy koszyk uzbieranych przez ciebie gruszek zapłacę ci dolara. Ale jak już skończysz, za każdą gruszkę, którą znajdę jeszcze pod drzewem, zabiorę ci dolara. Co o tym myślisz?» Oczywiście, nie tylko zbierał dokładnie wszystkie gruszki, ale też musiałem mieć go na oku, żeby nie dopełniał koszyka gruszkami zerwanymi z drzewa.”

Znałem człowieka, który musiał często odrzucać zaproszenia do wygłaszania przemówień, pochodzące od przyjaciół i ludzi, wobec których miał pewne zobowiązania. A jednak czynił to tak sprytnie, że rozmówca był w końcu zadowolony z jego odmowy.
Jak to robił?
Nie podkreślał, że jest zbyt zajęty czy coś w tym stylu. Nie. Wyrażał zadowolenie z propozycji oraz smutek, że nie może jej przyjąć, i proponował innego mówcę. Innymi słowy, nie zostawiał rozmówcy czasu na to, by czuł się nieszczęśliwy z powodu odmowy. Natychmiast kazał mu myśleć o kimś, kto może przyjąć jego ofertę.

Gunter Schmidt, jeden ze słuchaczy naszego kursu w Niemczech, opowiadał o pracownicy podległego mu sklepu spożywczego, która zaniedbywała obowiązek umieszczania kartek z ceną na półkach, gdzie wystawione były towary. Powodowało to nieporozumienia i skargi klientów. Przypominanie, upomnienia i wszelkie konfrontacyjne metody nie przyniosły niczego dobrego.
W końcu pan Schmidt wezwał ją do swojego pokoju i powiedział, że od dziś mianuje ją specjalistką do spraw informowania o cenach towarów i do jej obowiązków będzie należało dopilnowanie, aby towary w całym sklepie były właściwie oznaczone.
Te nowe obowiązki i nowy tytuł całkowicie zmieniły jej dotychczasową postawę i od tego czasu wywiązywała się z obowiązków w sposób zadowalający.
Dziecinne?
Być może.
Ale dokładnie to samo powiedziano Napoleonowi, kiedy stworzył Legię Honorową i przyznał 15 tysięcy krzyży swoim żołnierzom, a 18 generałów mianował Marszałkami Francji, przekształcając podległe im oddziały w „wielkie armie”. Napoleona krytykowano za dawanie „zabawek” zaprawionym w bojach twardym weteranom, on zaś spokojnie odpowiedział: „Ludźmi rządzą zabawki.”

Ta technika dawania tytułów i władzy sprawdziła się Napoleonowi.

Sprawdzi się również tobie.
Jedna z moich znajomych, żona Ernesta Genta ze Scarsdale w stanie Nowy Jork, miała kłopoty z chłopcami, którzy niszczyli jej trawnik. Próbowała pouczać, próbowała straszyć. Nie działało nic. Wtedy nadała najgorszemu rozrabiace tytuł i dała mu władzę. Uczyniła go swoim „detektywem” i powierzyła obowiązek aresztowania wszystkich, którzy deptali jej trawnik. I to rozwiązało problem. Jej „detektyw” rozpalił na podwórku za domem wielkie ognisko, rozgrzał do czerwoności stalowy pręt i postraszył chłopców, że napiętnuje nim każdego, kto tylko spróbuje wejść na trawnik.

Przywódca, który chce aby go słuchano, powinien pamiętać następujące zasady, niezbędne dla dokonania zmian w postawach i zachowaniu ludzi:

1. Bądź szczery. Nie obiecuj czegoś, czego nie możesz spełnić. Zapomnij o własnych korzyściach i skup się na korzyściach płynących z tego dla rozmówcy.
2. Dokładnie przemyśl, co chcesz, aby rozmówca zrobił.
3. Okaż empatię. Zadaj sobie pytanie, czego rozmówca naprawdę chce.
4. Zastanów się nad korzyściami, które rozmówca odniesie z wykonania tego, co chcesz.
5. Dopasuj te korzyści do potrzeb rozmówcy.
6. Nadaj prośbie taką formę, aby rozmówca wyraźnie zauważył osobiste korzyści płynące dla niego z wykonania danej rzeczy.
Zawsze możemy wydać suche polecenie: „John, przychodzą jutro klienci i trzeba wyczyścić magazyn. Zamieć tam podłogę, ułóż towar na półkach w równe stosy i wypoleruj ladę.” Możemy też jednak wyrazić dokładnie to samo, demonstrując Johnowi korzyści, jakie osiągnie z wykonania tej pracy:
„John, jest praca, którą trzeba wykonać. Jeśli zrobisz to teraz, nie będziemy musieli przejmować się tym później. Przyprowadzam jutro kilku klientów, którym chcę pokazać nasze zaplecze. Chciałbym zaprowadzić ich do magazynu. Gdybyś mógł tam pozamiatać, poukładać towary na półkach w równe stosy i wypolerować ladę, sprawilibyśmy na nich lepsze wrażenie, a ty miałbyś swój udział w uzyskaniu przez naszą firmę dobrej opinii.
Czy John będzie szczęśliwy z powodu wykonania twojego polecenia?

Może i nie bardzo, ale zdecydowanie wykona je chętniej, jeśli pokażesz płynące z niego korzyści. Załóżmy, że wiesz, że John dumny jest ze sposobu, w jaki zajmuje się magazynem, i chce mieć swój wkład w tworzenie obrazu firmy.
Jest bardziej prawdopodobne, że będzie wtedy chciał współpracować.
Uzmysłowisz mu również, że praca ta i tak musi w końcu być wykonana i, jeśli zrobi to teraz, nie będzie musiał martwić się tym później.

Byłoby naiwnością wierzyć, że stosując takie podejście zawsze spotkasz się z przychylnością innych.

Jednak doświadczenie wielu osób świadczy, że masz większą szansę na zmianę postawy ludzi w ten sposób, niż gdybyś zasad tych nie przestrzegał.
I jeśli nawet skuteczność twojego działania wzrośnie tylko o 10%, staniesz się o 10% efektywniejszy jako menedżer, a to już twój wielki zysk.
Bardziej prawdopodobne jest, że ludzie zrobią wówczas to, co chcesz.

RADY W PIGUŁCE

Kierowanie ludźmi często wymaga od prrzywódcy aby wpływał na zmianę ich postaw i zachowania. Oto jak można tego dokonać:

ZASADĄ PIERWSZĄ – Zacznij od szczerej pochwały i uznania.

ZASADĄ DRUGĄ – Zwracaj uwagę na błędy innych pośrednio.

ZASADĄ TRZECIĄ – Zanim skrytykujesz innych, przyznaj się do własnych błędów.

ZASADĄ CZWARTĄ – Zadawaj pytania zamiast wydawać rozkazy.

ZASADĄ PIĄTĄ – Pozwól ludziom zachować twarz.

ZASADĄ SZÓSTĄ – Pochwal najmniejsze nawet osiągnięcia. Pochwal każdy postęp. Bądź „serdeczny w aprobacie i nie skąp pochwał”

ZASADĄ SIÓDMĄ – Wystaw ludziom dobrą opinię, której będą musieli sprostać.

ZASADĄ ÓSMĄ – Zachęcaj innych do poprawy. Spraw, aby uwierzyli, że mogą się zmienić.

ZASADĄ DZIEWIĄTĄ – Spraw, aby rozmówca z przyjemnością zrobił to, czego od niego oczekujesz.

Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi – DALE CARNAGIE

Powiązane posty

• Jak prowadzić dyskusje?

• Czy warto się kłócić?

• Czy jesteś tolerancyjny?

• Jak nie mieć wrogów?

• Inni ludzie są Twoim zwierciadłem

Reklama

Jak prowadzić dyskusje?

Tagi

akceptacja, CARNAGIE, dyskusje, krytyka, kłótnie, porozumienie, rozmowa

– Nie reaguj instynktownie.
Naszą pierwszą naturalną reakcją w przypadku zaistnienia różnicy poglądów jest chęć obrony własnego zdania.
Bądź uważny. Zachowaj spokój i kontroluj swoją pierwszą reakcję. Może ona być najgorsza, a nie najlepsza z możliwych.

– Pohamuj swój temperament.
Pamiętaj, że klasę człowieka można mierzyć tym, co wyprowadza go z równowagi.
Najpierw słuchaj. Daj oponentowi szansę wygadania się. Pozwól mu skończyć. Nie przerywaj i nie protestuj. To tylko wznosi bariery. Próbuj budować mosty porozumienia. Nie stawiaj kolejnych przeszkód na drodze do niego.

– Szukaj punktów wspólnych.
Kiedy już wysłuchasz oponenta, skup się na tych zagadnieniach, w których się z nim zgadzasz. Bądź uczciwy. Spróbuj znaleźć punkty, w których możesz przyznać się do błędu, i zrób to. Pomoże ci to rozbroić rozmówcę i zmniejszyć jego zacietrzewienie.

– Radośnie witaj różnicę zdań.
Pamiętaj stare powiedzenie: „Jeśli dwaj partnerzy zawsze się zgadzają, jest o jednego za dużo.” Jeśli jest jakiś aspekt sprawy, o którym wcześniej nie myślałeś, dobrze się zastanów, kiedy zwrócisz na to uwagę. Być może ta właśnie różnica zdań stanowi dla ciebie okazję do poprawienia się, zanim popełnisz jakiś poważniejszy błąd.

– Obiecaj oponentowi, ze przemyślisz jego pogląd i dokładnie go przeanalizujesz. I faktycznie to zrób. Twój rozmówca może przecież mieć rację. Jest o wiele łatwiej zgodzić się na ponowne przemyślenie argumentów rozmówcy niż gwałtownie przeć do przodu i doprowadzić do sytuacji, w której będziesz musiał usłyszeć: „Próbowałem przecież ci to powiedzieć, ale nie słuchałeś.”

– Szczerze podziękuj oponentowi za rozmowę.
Kto poświęca swój czas na wdawanie się w dyskusje z tobą, interesuje się tym samym co ty. Myśl więc o nim jak o kimś, kto naprawdę chce ci pomóc, a być może uda ci się zmienić przeciwnika w przyjaciela.

– Daj sobie i oponentowi czas na dokładne przemyślenie sprawy.
Zaproponuj odbycie kolejnego spotkania później lub następnego dnia, abyście mieli szansę zastanowić się nad absolutnie wszystkimi faktami. A przygotowując się do tego spotkania, zadaj sobie kilka trudnych pytań:
: Czy mój mówca miał całkowitą rację? Tylko częściowo? Czy w jego sposobie argumentacji jest racja? Czy moja reakcja rozwiąże problem, czy po prostu przyniesie frustrację? Czy moja reakcja odepchnie ode mnie rozmówcę, czy też nas zbliży? Czy pomoże mi to powiększyć uznanie, jakim cieszę się u ludzi? Wygram, czy przegram?
I jaką cenę będę musiał zapłacić za zwycięstwo? Czy nieporozumienie rozwinie się, jeśli nie będę nic mówił? Czy ta trudna sytuacja stanowi dla mnie szansę?
czas. ——————————————Czytaj Dalej :

Czy warto się kłócić?

Tagi

bezinteresowność, empatia, krytyka, kłótnia, porozumienie, przyjaciele, przyjaźń, wrogowie, współczucie, zgoda

Krótko po zakończeniu I wojny światowej pewnej nocy w Londynie nauczyłem się bezcennej rzeczy.
Pewnego wieczoru byłem na bankiecie wydanym ma cześć sir Rossa Smitha. Człowiek siedzący podczas kolacji tuż obok mnie opowiedział mi zabawną historyjkę, która opierała się na pewnym cytacie.
Rozmówca wspomniał, że jest to cytat z Bibii. Był w błędzie. Wiedziałem o tym. Wiedziałem na pewno.
Nie było co do tego najmniejszej wątpliwości. Tak więc, aby podnieść swoje poczucie ważności i okazać swoją wyższość, postanowiłem stworzyć spontaniczny i nie chciany jednoosobowy komitet, który miał wyprowadzić go z błędu.
On jednak zaczął się bronić. Co? Z Szekspira? Niemożliwe! Bzdura! To cytat z Biblii. On to wie na pewno.
Ów gawędziarz siedział po mojej prawej stronie, z lewej zaś miałem starego przyjaciela Franka Gammonda, który lata całe poświęcił na studiowanie Szekspira. Tak więc wraz z rozmówcą zgodziłem się, że spór rozstrzygnie pan Gammond. Ten wysłuchał nas, po czym kopnął mnie pod stołem i powiedział:
— „Nie masz racji. Dale. Ten pan ma słuszność. Cytat pochodzi z Biblii.”
Wracając z nim do domu powiedziałem Gammondowi:
— Frank, przecież wiesz, że to było z Szekspira.
— Oczywiście — odpowiedział — Hamlet, akt 5, scena 2. Ale byliśmy na przyjęciu, drogi Dale. Po co udowadniać jednemu z gości, że się myli? Czy to sprawi, że cie polubi? Czy nie lepiej pozwolić mu zachować twarz? Nie pytał cię o zdanie. Wcale go ono nie interesowało. Po cóż więc się z nim spierać? Unikaj zawsze stawiania sprawy na ostrzu noża.

Powiedział mi coś, czego nigdy nie zapomnę….

Przecież postawiłem w niezręcznej sytuacji nie tylko rozmówcę, z którym się kłóciłem, ale również swojego przyjaciela. O ileż lepiej byłoby, gdybym nie zaczął udowadniać swojej racji.
Była to bardzo potrzebna nauczka, ponieważ zwykle nie dawałem się pokonać w dyspucie. W młodości kłóciłem się z bratem o każdą rzecz pod słońcem. Studiowałem logikę i argumentację, a następnie oddałem się nieskończonym sporom. Wszystko kazałem sobie udowadniać i gotów byłem polemizować nawet z faktem, że urodziłem się w Missouri. Później wykładałem sztukę prowadzenia debat i argumentowania w Nowym Jorku. Wstyd się przyznać — chciałem nawet napisać na ten temat książkę. Od tamtego wieczoru też obserwowałem i uczestniczyłem w niezliczonych sporach i dyskusjach. Ze wszystkich tych obserwacji płynie wniosek, że jest tylko jeden sposób, w jaki możemy zwyciężyć w kłótni, a mianowicie trzeba jej unikać. Unikać jak grzechotnika i trzęsienia ziemi.
W dziewięciu przypadkach na dziesięć spór kończy się tym, że każda ze stron przekonana jest bardziej niż kiedykolwiek o własnej racji.

Kłótnia jest zawsze twoją przegraną.

Dlaczego?
Ponieważ jeśli przegrasz, to przegrałeś, a jeśli wygrasz, to i tak przegrałeś.
Przypuśćmy, że zatriumfujesz nad innym człowiekiem, obracając w gruzy wszystkie jego argumenty.
Udowodnisz mu, że jest non compos mentis. l co wtedy?
Ty poczujesz się świetnie. A twój rozmówca? Pokażesz mu jego niższość, zranisz jego dumę i spowodujesz, że obrazi się za twoje zwycięstwo. Poza tym — „Kto poległ w kłótni wbrew swej woli, Opinii swojej nie odstoi.”

Stary mądry Ben Franklin mawiał:
„Jeśli wdajesz się w spory, dyskusje i kłótnie, możesz czasem osiągnąć zwycięstwo. Ale będzie to zwycięstwo próżne, ponieważ nigdy nie pozyskasz dobrej woli swojego oponenta.”
Zastanów się więc nad tym, co wolałbyś uzyskać:
teatralne zwycięstwo w akademickiej dyskusji czy przychylność rozmówcy?
Rzadko da się osiągnąć i jedno, i drugie.
Bostońska gazeta „Transcript” zamieściła kiedyś następującą, kiepską zresztą rymowankę:
„Tu spoczywa na wieki człowiek ten niebogi, Co zginął, dowodząc słuszności swej drogi
Miał śmiertelną rację, kiedy po niej pędził, A teraz jest martwy, jak niegdyś był w błędzie.”

Możesz mieć stuprocentową rację, ale wszystkie twoje wysiłki, by nakłonić rozmówcę do zmiany jego zdania, będą tak bezowocne, jakbyś jej nie miał.
Konsultant do spraw podatku dochodowego Frederick S. Parsons całą godzinę dyskutował z pewnym rządowym inspektorem skarbowym. Chodziło o 9 tysięcy dolarów. Pan Parsons twierdził, że te pieniądze stanowią wieczysty dług i w rzeczywistości nie da się ich ściągnąć. „Co takiego? Wieczysty dług? O nie, to musi być wpłacone” — krzyczał inspektor.
„Facet był zimny, arogancki i uparty — opowiadał pan Parsons na jednym z kursów. — Nie przemawiały do niego ani fakty, ani logiczna argumentacja. Im dłużej się kłócił, tym bardziej stawał się uparty, postanowiłem więc zaprzestać dyskusji, zmienić temat i wyrazić mu za coś uznanie.
Powiedziałem więc: «Sądzę, że to bardzo drobna sprawa w porównaniu z tymi naprawdę ważnymi i trudnymi decyzjami, jakich wymaga od pana pańska praca. Sam uczyłem się przecież przepisów podatkowych, ale ja czerpałem wiedzę z podręczników. Pańska wiedza bierze się z doświadczenia. Czasem żałuję, że nie mam pracy takiej jak pańska. Wiele by mi to dało.» I nie mówiłem ot, tak sobie. Naprawdę tak myślałem.
I co się stało? Inspektor wyprostował się w fotelu, rozparł wygodnie i przez dłuższy czas mówił o swojej pracy i sprytnych przestępstwach podatkowych, które udało mu się wykryć. Jego głos stopniowo stawał się przyjacielski, aż wreszcie zaczął opowiadać o swoich dzieciach. Wychodząc powiedział mi, że rozważy moją sprawę jeszcze raz i powiadomi mnie o decyzji za kilka dni.

Zaszedł do mojego biura trzy dni później i poinformował, że zdecydował się wypełnić formularz podatkowy dokładnie tak, jak mu go przygotowałem.”
Inspektor ten przejawiał jedną z najpowszechniejszych ludzkich słabości. Pożądał poczucia ważności. Dopóki pan Parsons się z nim spierał, zaspokajał tę potrzebę, potwierdzając krzykiem swój autorytet.
Gdy tylko jego żądza poczucia ważności została zaspokojona inaczej i mógł pochwalić się swoimi osiągnięciami, stał się wyrozumiały i uprzejmy.
Budda powiedział: „Nienawiści nigdy nie pokonasz nienawiścią, lecz miłością.” A nieporozumienia nigdy nie wyjaśni się w sporze, lecz tylko dzięki taktowi, dyplomacji, załagodzeniu i szczerej chęć zrozumienia punktu widzenia drugich.

Inni też są ważni

Czekałem w kolejce do okienka z listami poleconymi na poczcie przy rogu 33 ulicy i 8 alei w Nowym Jorku. Zauważyłem, że urzędnik w okienku jest bardzo znudzony: waży koperty, wyjmuje znaczki, wydaje resztę, wypisuje pokwitowania — monotonna praca przez całe lata. Pomyślałem więc:
„Spróbuję sprawić, by ten urzędnik mnie polubił. Oczywiście, aby to osiągnąć, muszę powiedzieć mu coś miłego o nim, a nie o mnie. Co takiego mogę w nim naprawdę podziwiać?”
Czasem trudno odpowiedzieć na takie pytanie, zwłaszcza gdy idzie o nieznajomych. W tym konkretnym przypadku odpowiedź okazała się prosta. Natychmiast zauważyłem coś, co wzbudziło mój bezgraniczny podziw.
— Żałuję, że nie mam takich włosów jak pan — powiedziałem, gdy ważył kopertę.
Spojrzał na mnie zdumiony, ale jego twarz rozjaśnił uśmiech.
— Kiedyś były ładniejsze — zauważył skromnie.
Zapewniłem go, że nawet jeśli utraciły część swojego blasku, dalej są wspaniałe. Widać było, że jest mu przyjemnie. Przez chwilę prowadziliśmy sympatyczną rozmowę; gdy odchodziłem, powiedział:
— Moje włosy podobają się wielu ludziom.
Założę się, że człowiek ten wychodził wtedy z pracy jak na skrzydłach. Założę się, że jak tylko dotarł do domu, powiedział o tym swojej żonie. Założę się, że stanął przed lustrem i powiedział:
„Tak, mam wspaniałe włosy.”
Kiedyś opowiedziałem tę historyjkę publicznie. Natychmiast jakiś mężczyzna zadał mi pytanie: „A czego pan od niego potrzebował?”
Czego potrzebowałem od niego! Co chciałem od niego dostać!?
Jeśli jesteś tek przerażająco pusty, że nie możesz posłać komuś jednego promyka szczęścia i odrobiny szczerego uznania nie oczekując niczego w zamian, jeśli twoje serce nie jest większe od kwaśnego, dzikiego jabłka/ to spotka cię ze wszech miar zasłużone niepowodzenie.
Ależ tak, chciałem coś dostać od tego faceta! Coś bezcennego! I dostałem.
Poczucie, że zrobiłem dla niego coś, za co on nie musiał mi się odwdzięczać. A jest to uczucie, które świeci jasno w naszej pamięci jeszcze bardzo długo!

Jest jedno niezmiernie ważne prawo ludzkiego zachowania.
Jeśli postępujemy zgodnie z nim, nie powinniśmy nigdy mieć kłopotów.
Przestrzeganie tego prawa przyniesie nam liczne grono przyjaciół i szczęście.
A każdy przypadek złamania go postawi nas przed kłopotami ciągnącymi się w nieskończoność. Prawo to mówi: Zawsze sprawiaj, by inny człowiek czuł się ważny.
Jak już pisałem, John Dewey powiedział, że żądza bycia ważnym jest najgłębszą potrzebą natury ludzkiej. A William James powiedział: „Najsilniejszą potrzebą ludzkiej natury jest pożądanie uznania.”

Filozofowie od tysięcy lat spekulują na temat reguł rządzących stosunkami między ludźmi i z całej tej debaty wynika jedna tylko nauka. Nie jest nowa. Przeciwnie, jest stara jak świat.
Zaratustra mówił o niej swoim zwolennikom w Persji JUŻ dwa i pół tysiąca lat temu.
Dwadzieścia cztery wieki temu nauczał w Chinach zasady „szu” Konfucjusz.
Twórca taoizmu LaoTse uczył jej swoich uczniów w Dolinie Han.
Pięćset lat przed Chrystusem Budda mówił o niej na brzegach świętego Gangesu.
Święte księgi hinduizmu wspominały o niej tysiąc lat wcześniej.
Dziewiętnaście wieków temu Jezus mówił o niej pośród skalistych pagórków Judei.
Właśnie Jezus wyraził ją jednym zdaniem, które jest prawdopodobnie najważniejszą zasadą na świecie: czyń innym tak, jakbyś chciał, by czynili tobie.

Chcesz akceptacji tych wszystkich, z którymi się kontaktujesz.
Chcesz uznania dla twojej prawdziwej wartości. Tęsknisz za poczuciem, że jesteś naprawdę ważny w swoim małym świecie. Nie chcesz słyszeć tanich komplementów, ale pragniesz przecież wyrazów szczerego uznania. Chcesz, aby twoi przyjaciele i współpracownicy — jak określił Charles Schwab — „aprobowali cie z całą serdecznością i nie szczędzili pochwał”. Każdy z nas tego chce.
Stosujmy więc Złotą Regułę i czyńmy innym tylko to, co chcielibyśmy, aby oni nam czynili.
Jak? Kiedy? Dlaczego? Odpowiedź brzmi: Zawsze i wszędzie.

Ze stosowaniem filozofii doceniania innych nie musisz czekać, aż zostaniesz ambasadorem Francji albo przewodniczącym komitetu organizacyjnego jakiejś uroczystości. Może ona czynić dla dębie cuda na co dzień.
Jeśli na przykład kelnerka przynosi d tłuczone ziemniaki, gdy zamówiłeś frytki, powiedz po prostu:
„Przepraszam, że sprawiam pani kłopot, ale wolałbym frytki.” Najprawdopodobniej powie ci, że to żaden kłopot i z przyjemnością wymieni danie, ponieważ okazałeś jej szacunek.
Małe zdanka, takie jak „przepraszam, że sprawiam kłopot”, „czy zechciałby pan…”, „czy mogę prosić…”, „czy miałby pan coś przeciw…” i wreszcie „dziękuję”, a więc te drobne uprzejmości naoliwiają tryby monotonnej maszyny codziennego życia. I przy okazji stanowią znak rozpoznawczy dobrze wychowanych.

Ronald J. Rowland, jeden z wykładowców na naszych kursach w Kalifornii, jest nauczycielem plastyki i robót ręcznych. Oto co napisał w liście do mnie o jednym ze swoich uczniów:
Chris był bardzo cichym, nieśmiałym chłopcem pozbawionym wiary w siebie. Był jednym z tych uczniów, którym zwykle nie poświęca się dość uwagi.
Uczę też w klasach zaawansowanych, które są pewnym przywilejem: trzeba zasłużyć sobie na uczestnictwo w nich.
W środę Chris pracował pilnie w swojej ławce.
Naprawdę czułem, że gdzieś głęboko w nim ukryty jest ogień. Zapytałem go więc, czy chce uczęszczać na zajęcia w klasie zaawansowanej. Jakże żałuję, że nie potrafię opisać wyrazu jego twarzy i walki, jaką stoczył z sobą ten nieśmiały czternastolatek, aby powstrzymać łzy.
—Kto, ja? Czy jestem wystarczająco dobry, panie Rowland?
— Tak, Chris, w pełni na to zasługujesz.
Musiałem przerwać rozmowę w tym miejscu, ponieważ mnie również zaczęły napływać do oczu łzy. Kiedy Chris wychodził tego dnia z klasy, wydawał się co najmniej o dwa cale wyższy. Patrzył na mnie roziskrzonymi niebieskimi oczami i twardym głosem powiedział: „Dziękuję, panie Rowland.”

Chris nauczył mnie czegoś, czego nigdy nie zapomnę. Nauczył mnie, jak głęboka jest nasza żądza poczucia ważności. Aby lepiej pamiętać o tej zasadzie, wykonałem napis: JESTEŚ WAŻNY, który powiesiłem w klasie tak, aby wszyscy mogli go widzieć. Napis ten przypominał mi też, że każdy z uczniów jest tak samo ważny.
„Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi” – Dale Carnagie